解放网讯 最近，IBM全球服务部中国区战略外包副总经理郭世勋就企业关注的“外包”问题阐述了外包在企业发展中扮演的角色，以及如何正确对待和利用外包这种企业运行方式。

他认为，外包这个词翻译得并不准确。IT基础设施的转移并非释放自动寻的导弹那样可以就此置之不理，企业IT团队摆脱了日常运维工作，同时加重了业务和战略方面的职责，于外包供应商的关系就和从前在公司内部业务部门之于IT部门，并非单向的需求和被需求，而是双向的沟通和协同。在公司内部，沟通可以借助组织和制度的框架，当跨越公司的边界，变得更加复杂，也就更加重要。IT外包卖出去的是物理资产，买到的是一种能力，提供与业务结合的IT的能力。

郭世勋说，外包正在逐渐成为业界的共识，但往往知易行难。

企业要在市场上克敌制胜，必须做到“因敌变化”

2000多年前，在<孙子兵法>中，兵圣就天才地提出，“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”今天，商场如战场，企业要在日益细分、瞬息万变的市场上克敌制胜，同样必须做到“因敌变化”，因客户而变化。

近年来，商业的战场日益残酷，但胜利也更加精彩。企业间的竞争不仅包含更快的产品和服务创新、更短的投资回报周期，还涉及到从上游供应商到最终客户，整个价值链的最优。同时还面临更严厉的财务压力：促成成本和利润、生产率的此消彼长；适应迅速波动的生产和营销，需要将固定成本尽可能地置换成为可变成本；改善知识管理，将重心从固定资产转移到无形资产。再次，在一个变化的环境中，应对更多更频繁的威胁，企业迫在眉睫要建立风险控制能力，更重要地主动推进快速变化、战略调整和迅捷的执行。

随需应变的愿景应运而生：一个企业能够通过整合的流程，建立与其重要的业务伙伴、供应商和客户之间紧密的合作关系，能够对客户需求、市场机会和风险做出灵活和迅速的反应。

随需应变的企业将专注于核心竞争力，加强伙伴关系，一改传统模式下分散的竞争优势和有限的合作；拥有灵活可变的成本结构，而不是像从前，进行大量投资，购置巨额的固定资产；统一而稳定的市场已经土崩瓦解了，与其被动挨打，不知所措，不如积极地去迎接挑战，但这需要精准地把握市场脉搏的变化，而不能仅凭老经验行事。

在变革的每一个层面，IT正日益发挥着重要的作用

在这场变革的每一个层面，IT都日益发挥重要的作用。CIO将进入企业战略管理层，成为核心业务流程重组的主要领导人。如何将IT战略与业务战略进行完美结合是下一阶段的最大挑战。

IT基础设施为核心业务流程重组提供了技术支持；将市场的风吹草动一直传递到研发部门和战略层；整合了分散的资源，以及价值链上诸环节，特别是通过外包实现固定成本置换成可变成本。

为了确保战略IT外包合作成功，客户需要切记两个要素：做出规划以与服务提供商协作，而非对其进行控制；基于持久、独具特色的因素而非表面因素来确定合作伙伴选择标准。
　　传统上，人们普遍认为IT外包良好的实践方法就是提出一项跨越多年的计划，其中只需要简单地说明外包双方一致赞成的可交付成果和指标就行了。如果服务提供商达到或超过规定的指标，那么就认为该服务提供商的服务优异。然而现在，这种方法不再能满足要求。因为静态的条款和条件已经无法支持动态的市场和不断变化的各种需求，这也是客户几乎无法获得其外包协议所注明的业务价值或竞争优势的原因。另一方面，外包服务提供商也不得不在设法保证利润的同时，还要尽力满足不断变化的业务和绩效目标的需要。
　　许多外包关系的破裂可归于三种原因：第一，最初的外包方法处于战术而非战略层面；第二，工作范围没有明确定义或定义得很糟糕；第三，合同管理是按照互不信任而非合作方式开展。
　　尽管客户的最初目标在本质上具有战略意义，如希望通过外包降低风险或获取增值功能，但是所有外包协议谈判都存在的问题之一是成本主导了整个谈判过程；另一个相关的问题是客户往往把两个自相矛盾的目标强加给服务提供商。例如，客户可能既希望降低IT运营成本又希望使用最新技术，而如果外包合同期限太短，那么这两种目标就互相排斥，因为无法避免的是，为了应对随后遇到的困难而采取的日常紧急措施的优先级将超越最初提高IT价值的目标。
　　对于寻求增值战略伙伴关系的企业来说，定义业务“价值”的具体标准也非常困难。如果客户只是认为某家外包服务提供商在理解和提供IT价值方面处于领先地位，就与其签订一份协议是非常错误的。另外，某些客户善于根据共同的意图声明签订合同来抓住提高IT价值的机会，却不善于说明具体的工作需求。
　　除此以外，有些客户往往放弃自己的职责，让服务提供商完全承担所有负担。最好的情况下也就是分配不适当的内部资源来进行项目控制和厂商管理；而在极端的情况下，客户甚至认为外包的IT职能已经不再是自己需要关心的问题了。这样，客户和外包公司之间的关系可能很快退化成一种敌对关系，这种关系使客户以损失服务提供商的利益为代价来追求自身利益，从而导致一种无法调和的“得失”关系。
　　合作机制的关键：适应变化
　　外包合作关系新合作模式的重点是看重IT创造新机会和提高竞争优势的作用，而不仅仅是一种降低成本的方法。成功外包关系的最终实现要依靠服务商不断创新来帮助客户达到其目标的能力。
　　客户和外包公司合作的第一守则是：不惜任何代价避免静态关系。如果战略目标因为业务或环境因素改变后，这时因为没有达到协议指标而去惩罚外包供应商就变得毫无意义。按照当今业务和技术的发展速度，现在的基本需求在6个月后可能就变得无关紧要。因此，外包的关键是创建适应变化的合作关系机制。
　　客户需要从一开始就建立业务价值的共同基调，其过程通常涉及定义、确认和创建服务提供商应该满足的具体指标。这不是随便的练习，而是需要花费大量的时间并得到富有多种学科知识和经验的专业人员的过硬帮助。如果内部没有富有经验的人员，那么外部咨询顾问就成为一种非常有价值的投资。
　　在建立优先等级时，切记两个主要的目标：竞争优势(既有正面的又有负面的)和成本节省。指导委员会可以由客户自己的金融、市场营销和IT人员以及负责测试结果和流程的外包合作伙伴的代表组成。理想的情况是每隔6个月重复一次这样的流程。通过定期重新评估IT业务驱动因素和权衡优先级、效益和成本，客户和客户的外包合作伙伴将能够共同把IT映射到不断发展的业务需求上。这种观点并非是突然对优先级或方向进行大规模的变化，而是为适应变化的需要提供高效、互惠的框架。
　　协作的合作伙伴有可能不签署提供外包服务的合同，但是他们仍然会根据影响客户IT业务价值的能力来承担风险和获取回报。客户应该希望自身与外包服务提供商共同实现最终目标，而不是仅仅把工作重点放在狭隘的技术问题上。这将使外包服务提供商能够充分利用其经验和知识来满足客户的业务需求。
　　选择正确的业务合作伙伴
　　许多关于如何选择合作伙伴的文献都阐述了一些如技术技能、厂商经验、服务特性、交付及时性、声誉和价位等这样的选择准则。虽然这些基本因素都非常重要，是选择和确定外包关系时所必需重视的先决条件，但却无法短时间内显著增加成功的机会。
　　为了摆脱这些表面因素，必须建立某一级别的信任关系。通常，很多客户股东要参与每项外包决策。而缺乏任何一名股东的支持都会潜在地削弱外包关系，所以还需要做大量的事情来防止此类事情的发生。例如，迫切需要与所有的客户股东和外包工作小组建立固定、一致的交流渠道，所有参与各方都应参与交流流程，同时，信息要在各相关经理之间共享。
　　所有外包关系都面临的一个挑战是应对客户的后见之明和业务变化。在这两种情况下，客户都希望和应该得到外包服务公司的响应。因此，能够响应甚至预测可能的变化或其他情况，并在事件早期就予以解决的服务提供商将能够为外包关系增加价值。
　　不过，即使在最好的外包关系下，还会出现意想不到的变化或偶然事件。当这些问题成为矛盾的焦点时，各方的自然反应是从自己的角度出发——服务提供商考虑工作范围，而客户会考虑服务水平协议。但是，这两种自然反应都无法卓有成效地解决面临的问题，那么需要服务提供商提供响应能力和更高效的方法来帮助客户及时认识到需求可能发生的变化。
　　最后，尽管许多服务提供商声称它们是技术的创新者，但事实是他们通常使用相当有限的工具集来解决问题。对服务提供商来说，在其流程和程序中证明自己创新水平的能力是比较重要的，因为外包通常意味着为非常具体的问题提供高度定制的解决方案。因此，能力存在于与解决方案相关的流程和程序中，其中有创造性的思维能够提供最高的价值。不要忽视创新思维的价值，它是客户选择和评估服务提供商的主要鉴别指标。
　　总之，所有外包关系可能面临的最大挑战是客户业务和技术环境变化的速度，即快速(或缓慢)抛弃陈旧方法或过时流程的速度。保持跟踪变化的最好方式是与所有股东保持正常交流并基于当前数据和以往经验做出快速响应，它们的作用可能比想象的更为重要。