对应这样的迁移，IT层面本身面临同样的变革：整合各部门在各个时期分散建设的IT资产；和合作伙伴的系统对接；跟踪最新的技术趋势；实施IT外包，将IT基础设施的巨大固定成本转变成灵活的可变成本。

外包渐成主流，外包提供的是与业务结合的IT能力

特别是外包渐成主流。简单地说，某一机构将某一业务流程或功能的所有权或管理权转移给某家供应商，就是外包。1997-2002年财富全球前10强企业中有80％实施了外包，100强则有60％，500强则是36％。IBM对全球80余家实施外包公司公开财务据的分析表明，在接受外包服务之后的二到三年时间内业绩都有显著增长。

外包和企业级应用由低到高的发展阶段相似，可以分为三种形式：在初级阶段，仅限于委托第三方实施某一指定的工作任务，包括应用开发、系统实施或集成以及财务、人事等职能模块的处理等等。涉及到的IT资产仍归企业所有，企业IT团队下达具体的指令，供应商提供项目所需的技术和人员。

在习惯于外包工作任务之后，企业有望进一步尝试将明确界定的部分业务模块或流程外包，如桌面管理、网络运维等。至此，取决于企业的具体情况，IT资产的所有权可能发生转移， 企业IT团队的职责所在是整合并界定分散的流程，转交供应商长期打理。

例如，SONY中国在国内拥有34个分支机构，缺乏适当的人力及技术资源支撑其OA系统，致使现存的大量资产成为一种沉重负担。在资产所有权和管理权转移/外包给IBM以后，IBM充分利用“蓝色快车”在全国的覆盖面，提供与PC相关的全面服务，包灾备、恢复、升级、维护、病毒检查、远程和现场支持等等。SONY的一次性高额投资就此分解成按月支付的费用，这种灵活的成本结构使客户极大地降低风险并能快速应对OA未来的变化；SONY桌面应用的运维水准也按照IBM的服务承诺达到了统一的标。此前，SONY的IT人员要耗费大量时间和精力在这一领域。

而对于某国内大型移动通信设备公司，财务管理一直是重中之重，迫切提高计划管理和执行率、终结效率较低的人工下单，因此需要借助供应商提供先进的项目管理经验，并有效整合财务模块。在其SAP系统再造项目外包给IBM之后，得以建立高效的供应商评估体系，实现库存积压控制在500万以内，财务月底关帐不超过两天，以及按单核算。

最后，在外包的最高境界，企业大规模地外包甚至是转移全部的功能，实现基础设施整体的外包，从数据中心到桌面和网络，全部的IT资产在评估后转售给供应商，企业IT团队将彻底从繁重的日常工作中解放出来，得以专注于企业的业务和战略，后需求方“不是简单地向供应商发出如何完成任务的指令，相反，其工作重点是与供应商沟通，阐述清楚其花钱想要购买的结果。实现这些成果的工作则由供应商完成。”

实际上，在初级阶段，企业实施IT资产外包可能更多地出于TCO(总体拥有成本) 的考虑。因为随着技术和应用的日益复杂，IT基础设施的管理成本正以几何级数增长，而且众多行业，例如金融、电信都存在业务流量的周期性剧烈波动，导致IT基础设施在高峰期出现堵塞，低谷来临时却大量资源冗余。CIO为首的IT团队以前要跟技术、业务两条线，难以兼顾，迫切甩掉日常运维的包袱。

但是当进入流程外包的层面，对外包进行评估必须和业务联系起来。和CIO们始终面临的一个悖论相同：一个信息化项目完成，担当的IT团队都能够非常职业地交付软硬件、技术文档，但往往忘了最重要的东西。改造一个传统企业为现代企业，需要构建强壮完备的IT基础设施，其中包括众多工具，而每个工具都包含有一种游戏规则。信息化有形的部分，软件、说明书交上去了，对应的游戏规则、业务流程的变革却没有浮出水面。这正是众多信息化项目失败最根本的原因。

在谈到外包后服务商与企业原先IT团队的关系时，郭世勋认为，严格地说，外包这个词翻译得并不准确。IT基础设施的转移并非释放自动寻的导弹那样可以就此置之不理，企业IT团队摆脱了日常运维工作，同时加重了业务和战略方面的职责，于外包供应商的关系就和从前在公司内部业务部门之于IT部门，并非单向的需求和被需求，而是双向的沟通和协同。在公司内部，通可以借助组织和制度的框架，当跨越公司的边界，变得更加复杂，也就更加重要。

国内企业在外包领域还是小试牛刀，IBM在美国为一些客户提供外包服务已经超过十年。十年间技术、应用、市场已经发生了翻天覆地的变化，但是双方始终保持密切的合作，取决于这种合作也是随需应变，所以经受住了时间的考验。

IT外包卖出去的是物理资产，买到的是一种能力，提供与业务结合的IT的能力